這段時間的一些片段總結，不成體系，也不一定都對，供參考。
一、電力創新的四波浪潮
縱觀中國電力行業的發展，呈現四個大的波段：
1、電源階段
主要是1995~2005年，由于改革開放帶來的國民經濟大發展，電力供需矛盾突出，大力建設電廠，創造了數十家相關上市公司。
2、電網階段
2005~2015年，解決電網卡脖子的問題，因應“智能電網”概念的提出，在上一輪電改推動下，成立兩大電網公司，從特高壓一直到城網、農網改造。電力創新集中在電網技術，創造了數百家相關上市公司。
說個題外話，Smart Grid這個概念在2007年左右提出，歐美主要是往微電網、需求響應方向發展。中國當時因為電網能力不足，把特高壓智能電網作為主要發展方向，這是技術不同階段的自然選擇，沒有對錯之分。10多年以后，Smart Grid在中國，以泛在電力物聯網、智能配電網、微電網、分布式智能電網等各種概念，回歸2007年前后的歐美研究路線，此正所謂“風水輪流轉，時運如此也”。
3、新能源階段
應對氣候變化，大力發展可再生能源，光伏、風電、儲能等技術大發展，如果把新能源汽車也算上，目前已經出現了數家千億乃至萬億的上市公司，這個賽道還在持續的創新。
4、負荷側階段
由于電源結構的劇烈變化，并帶來電子電子技術（如逆變器）的普及，電網無法單獨解決“綠色電力的安全高效傳輸問題”，所以提出“新型電力系統”，需要充分挖掘荷側的資源和潛力，實現源網荷儲充互動。未來負荷側將成為雙碳和新型電力系統的主戰場。
二、源網側的創新，商業模式突破的可能性不大
一個行業的既得利益格局，決定了行業的變革難度。
從“源、網、荷”三段的競爭格局來看：源側即使是風光大發展，也是傳統電源巨頭的格局，電網對風光大基地的技術管理要求，本質上和火電、核電是一樣的。網側無法突破“自然壟斷”的基本邏輯，這不是當年移動通信“三張網”的競爭格局。
無論創新企業再怎么包裝，我們看到在集中式電源和自然壟斷電網領域的創新，其本質就是“設備OR系統供應商”，或者“項目服務商”，是沒有議價權的一方，根本不存在互聯網企業那種生態級別的創造力。
縱觀全球，在傳統“源+網”領域的創新企業，都是如此。以前經常拿來對標的Opower或者AutoGrid，從商業本質來說，都是“給出租車公司提供車輛管理系統”的模式，而不是“滴滴平臺”的創新。
源網側創新，在技術上可以是顛覆性創新，但是在商業模式上只能是延續性創新：鋰電池儲能是新技術，但是這個新技術在源網側的應用，本質上還是和水電調峰機組、抽水蓄能一樣的業務邏輯，即使加上輔助服務的市場機制，也改變不了“電網是唯一買家”這個底層邏輯。
三、負荷側具備商業模式級創新的可能
只有負荷側，存在“依靠技術形成新商業模式”的可能性。
1、老玩家無法滿足新需求
過去負荷側是“功能機產業鏈”，也就是“元器件-分銷-設計-成套-安裝”的模式。只有這些產業鏈企業才能接觸到負荷側的客戶需求。
但是這些產業鏈企業，更多的是圍繞“新建項目”去做文章，而且主要關注的是硬件銷售，一方面是對客戶的“使用需求”基本漠視，另一方面并不關注“持續連接”和“軟服務”。
所以當分布式智能電網、需求響應、碳管理、現貨價格互動這些負荷側運營服務的場景出現時，這些傳統玩家沒有能力，也沒有意愿去真正挖掘和滿足。
2、新玩家所受制約不大
電網三產確實在用戶市場里具備較強影響力，但是作為傳統玩家，電網的三產（設計、施工、成套）還是關注在硬件銷售。
電網雖然有綜合能源公司，受制于體制機制和意識水平，在負荷側還是把“綜合能源服務”玩成了“綜合能源投資”。雖然少數電網綜能也在嘗試“虛擬電廠”、“需求響應”，更多的還是一種嘗試和試點，商業模式層面并不清晰。
在負荷側，由于是“表后業務”，資產歸屬用戶，相對用戶工程市場而言，電網企業的影響力有限，恰好是其他新玩家的機會。
3、新業態的可能性
就像移動運營商當年的“品牌定制機”，并未阻擋移動互聯網業務的興起。個人認為負荷側的機會，在于“智能電力設備”+“新型電力系統”+“負荷側新業態”的出現。
隨著電力業務的逐步放開，和客戶意識的逐漸增強，出現了“無需電網同意，也能開展的新業務”。這個業務更大的機會，不在一級市場（電力批發側市場），而在于二級市場（電力零售側市場）。
技術創新的歷史告訴我們，大量技術創新，都是在管制力最弱、客戶需求最旺盛的市場邊緣最先出現。負荷側也是如此，新技術形成的新業態，可能性最大的就是表后，然后逐步往表前延伸。
四、負荷側不存在“一家獨大"
有些投資者習慣了互聯網企業的玩法，總是想要投一家“頭部”的能源創新企業。
個人認為，在能源互聯網這個領域，很難做到一家獨大。
1、客戶和交易是分散的，本地化的
電力市場是以省為基礎建立的，電力用戶分散在各地方，圍繞表后的電力服務產品需要本地化，無論是交易類的服務產品，還是客戶類的服務產品，負荷側業務更多的都是在省內開展。這和互聯網企業基于信息的自由流動，可以迅速建立全國的數據壁壘是不一樣的。
2、企業客戶需求是高度細分的
負荷側的服務業務，是面向企業的服務，需要進行行業細分、需求細分、產品細分，然后服務商根據自身情況進行服務產品設計，比如負荷管理這個方向，鋼鐵、水泥、有色金屬這些高耗能行業的生產特性復雜，與辦公樓是完全不同的，很難做成同一類服務。
3、如有頭部的機會，巨頭自己就干了
在電力這種高門檻行業，如果哪一個服務產品具備“一家獨大”的可能性，那機會也不會留給創新者了，兩網公司憑借自己超強的技術、業務、客戶資源和動員力，早就自己下場做了。
或者有人說，電網企業體制機制不行，抓不住頭部機會，那么五大四小呢？還有三峽這樣市場化水平很高的國企，以及新奧、協鑫這些民企，還有一堆油氣公司等著轉型新型電力系統呢。
這就是一種創新悖論。
個人認為，未來的負荷側創新服務，更多的是一種“價值網絡”型協作，是一種去中心化的DAO體系，沒有一家獨大，而是很多個小巨人相互協作，形成復雜的交換網絡，共同為企業客戶多元化的需求服務。
五、單純的數字化并不解決問題
能源數字化產品，無論是一個網關，還是一個平臺，本質都是一個工具，工具的好壞，不是工具本身說了算，而是由工具的使用者決定的。倚天劍屠龍刀，落到三歲小孩手里，說不定會砸傷自己。
為什么電網企業的數字化能力那么強，那是因為電網企業自己是最專業的管理者，管理海量的電力資產和電能傳輸。
負荷側的絕大多數電力用戶，電并非其主營業務，能管好電的寥寥無幾。所以不要過度強調能源數字化產品的工具屬性。
大量能源數字化項目在建設完成后，運行期并未給負荷側客戶帶來可觀、可測的實際價值，這才是數字化要面對的問題。而要解決這個問題，不僅僅在于數字化工具屬性的加強，更重要的是要有專業的管理能力——這個能力往往不在電力用戶，而是一種第三方服務的形態。
六、市場化，長期樂觀，短期謹慎
某些電力創新公司把業務增長的空間，給投資者描繪的是電力高度市場化以后的美妙未來。
作為一個在電網工作了19年，然后出來創業的人，我對此的觀點是——不要低估電力市場化的短期困難，不要押寶在這點。
2016年的時候，我與一位深度參與德國電力市場規則設計的專家交流，他說了一句讓我印象深刻的話：德國電力市場從1998年開始放開，走到2016年，整整20年才發展成這樣，還在不斷地完善。
真正意義上的中國電力市場化，從2015年開始至今不過7年，為何很多人對此就能如此樂觀？
什么叫真正成熟的電力市場，個人認為有四個判斷標準：
1、交易用戶徹底放開，除了政策性虧損客戶外，不存在任何準入門檻，用戶擁有自主選擇權；
2、量價徹底放開，價格完全反映供需關系變化，沒有任何限價；除非發生不可抗力或者監管部門認為重大風險，交易關閉OR熔斷；
3、交易規則、交易信息的徹底透明化，交易規則是穩定的、改變的邏輯可預計的，人為干預的因素被壓制到最小，電網調度、運行和電力交易信息是隨時披露，歷史數據和實時數據是完全真實，可查的。
4、交易監管是公正、公開、及時、完全的，對違反市場力的行為查處能起到真正懲罰作用，讓市場主體不敢隨意濫用市場力的。
電力市場交易制度的建立和完善，電力交易品種的不斷推出和完善，是一個極其漫長的復雜博弈過程，涉及到多方的利益權屬轉讓，以及交易、監管制度推進。
拿著歐洲電力市場或者美國PJM的案例，想著在中國如何快速復制，只能說不懂中國電力行業，為創新而創新更是要不得。
總結
個人認為，電力行業的創新要“遠政策、弱市場、強需求、非零和”。
遠政策，就是不要做“一張紙改變一個行業”的業務，雖然這也挺難的，至少不要把自己公司的業務預期，賭在某個政策，尤其是某個需要大量補貼的政策上。
弱市場，就是選擇的創新領域，有市場交易推動可以高增長，市場起不來也能慢慢發展的那種。2015年至今，一波包裝成電力市場仿真、電力大數據分析的“售電淘寶”平臺已經都認栽了，道理就在這里。正因為上述兩點，所以負荷側才是最佳的一個電力創新選擇。
強需求，就是親近客戶，把客戶當下的需求滿足作為業務創新基石的企業，而不是給客戶灌黃湯——碳、現貨交易。按照馬斯洛的五層理論，電力創新的基石，應該是電力安全，這里的安全不僅僅是不出事，在新的技術條件、市場條件下還有很多其他的需求。
非零和，就是對單個客戶，形成層次的價值；對合作伙伴，形成共贏的價值網絡。而不是過去那種新建市場里的零和博弈，也不是一種兩軍對壘，軍團作戰的項目成敗思維，在負荷側的這個Game里，可以做到沒有輸家。
負荷側創新本身就是很難的事情，要有服務的心態、服務團隊、數字化技術、產品化能力、客戶銷售能力，形成組合式創新，打穿客戶細分場景，形成增長飛輪。
正因為難，所以巨頭們才不具備做的能力，基于創新者的窘境，才有創新企業的成長空間。
做難、而正確的事情，是所有創新的根本，電力也是如此。
謝謝您的閱讀時間。
來源：微信公眾號“魚眼看電改” 作者：俞慶